医院托管模式介绍7篇医院托管模式介绍 ・１５２・史堡匿瞳簦理苤查！！！！生！旦箜；！鲞筮ｉ塑堡ｂｉ塾』旦Ｑ业垒！型垒！丛型；业！！№！；！！丛Ｑ： ；・医院改革・上海市４所下面是小编为大家整理的医院托管模式介绍7篇,供大家参考。
篇一：医院托管模式介绍
５２・史堡匿瞳簦理苤查！！！！生！旦箜； ！鲞筮ｉ塑堡ｂｉ塾』 旦Ｑ 业垒！型垒！丛型； 业！！№！； ！！丛Ｑ ：；・医院改革・上海市４ 所医院托管方式及其文化调整分析唐智柳薛迪陈红玲陈雯【摘要】目的了解医院托管方式对医院文化的影响。
方法对上海市４ 所二级甲等医院托管的方式及托管后的文化调整状况进行了分析。
结果总体上４ 所医院职工认可了托管后的医院文化， 总评分为３． ０ ８ ～４ ． ０ ５分（ 满分为５分）。
但对医院文化管理的评价相对较低（ 除丁医院）。
结论医院管理者应充分重视托管过程中的医院文化建设， 针对医院文化调整的难点加以改进。【关键词】
医院； 委托管理； 文化Ａ 响Ｊｙ ｓｉｓ帆缅屺ＩＩｍ ｄ ｅａ ｎ ｄｃＩｌＩｔⅢ铂ａ ｄ ｊｌ璐佃傺ｎ ｔｏ ｆ ｆ Ｏ ｕ ｒｈ 循ｐ ｉｔａ Ｊｓｗ ｉｔｈｅ ｎ ｔｎ Ｂ ｔｉＩ唱ｍ 赳愉ｇ ｅ Ｉｍ 啊ｔｉＩＩＳ ｈ ａ ｎ 曲ａ ｉ１Ｈ Ｎ ＧＺ ＾ｉ—Ｚ 缸， Ｘ Ｕ ＥＤ ｉ， Ｃ Ｈ Ｅ ＮＨ 伽ｇ ＿ Ｚ ｉ， ｚｇ ， 甜口Ｚ ． Ｄ Ｐ 户口以ｍ 删￡ｏ 厂Ｈ ｏ ｓｐ 缸以Ｚ ＾缸舰ｇ 功埘＂， Ｓ ｆ ＾ｏ ｏ Ｚｏ厂Ｐ 曲比Ｈ 阳Ｚ 眈， Ｆ Ｍ 如行队ｉ御邶幼， 劬口咒办ｎ ｉ２０００３２， 吼ｉ舰Ｔ ｏ ｕ ｎ ｄ ｅ ｒ ｓｔａ ｎ ｄ ｔｈ ｅ ｅｆ ｆ ｅｃｔｓ ｏ ｆ ｅｎ ｔｒ ｕ ｓｔｉｎ ｇ ｍ ａ ｎ ａ ｇ 咖ｅｎ ｔ ｏ ｎｈ ｏ ｓｐ ｉｔａ ｌ ｃｕ ｌｔｕ ｒｅ．Ｍ ｅ ｍ ｏ ｄ ｓＴ ｈ ｅ ｍ ｏ ｄ ｅ ａ ｎ ｄ ｃｕ ｌｔｕ ｒａ ｌ ａ ｄ ｊｕ ｓｔｍ ｅｎ ｔｏ ｆ ｆ ｏ ｕ ｒ ｃｌａ ｓｓ Ａｓｅｃｏ ｎ ｄ ＋ ｔｉｅｒｈ ｏ ｓｐ ｉｔａ ｌｓｗ ｉｔｈｅ ｎ ｔｒ ｕ ｓｔｉｎ ｇｍ ａ ｎ —【Ａ ｂＩｔｌ鼍ｃｔ】
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托管后的医院涉及到医院发展战略、 人力资源管理、 业务组合和医院文化建设等诸多方面的调整［ １’ ２］。
现对上海市４ 所二级甲等医院【以下称为甲医院、 乙医院、 丙医院和丁医院）托管模式及其托管后的文化调整情况进行分析与讨论， 报告如下。资料与方法本课题调查的上海市４ 所二级甲等医院均为区级公立医院， 由区政府与上海市相关大学或医院签订了区校共建或托管协议。
因共建和托管的动因与管理方式基本一致， 故在此均统称为托管。（ 一）研究内容：
本课题对４ 所医院的托管模式进行了分析， 并用一系列的医院价值观评价指标了解职工对医院精神文化的评价， 包括职工对医院核心价值观、 医院精神、 哲学（ 信条、 宗旨、 座右铭）、 医作者单位：
２０ ０ ０ ３２上海， 复日． 大学公共卫生学院医院管理教研室（ 唐智柳、 薛迪、 陈红玲）； Ｅ 海市卫生局（ 陈雯）万方数据院伦理与道德等方面的评价； 用管理性价值观（ 包括诚信观、 市场观、 创新观、 法律观、 盈利观、 竞争观、 发展观、 应变观、 品牌观、 危机观等）和体制性价值观（ 包括契约观、 共赢观、 团队观、 进取观、 等级观和效率观等）的评价指标， 了解职工对医院制度文化的评价， 包括评价医院的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念， 如人力资源管理制度及其理念（ 激励与薪酬）、 医疗服务管理制度及其理念（ 医疗的组织、 职工的民主管理）等； 用文化管理状况的评价指标了解职工对医院文化建设（ 院歌、 口号、 信息沟通、制度建设、 公众形象）及对医院文化总体管理质量的评价。（ 二）资料来源：
本课题的资料来源于医院调查及对医院职工的问卷调查。
在对医院职工进行问卷调查时， 对医院中层及以上干部进行了全面调查， 对卫生技术人员、 其他技术人员、 行政人员按人员类别进行了随机抽样调查（ 抽样比例为１／３）， 并对工勤管理人员进行了调查。
在做职工对医院文化评价的分析时， 如果正向指标选择为“是” （ 或反向指标选择为“否” ）的， 则定义该指标得分为５分； 对选择“不全
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！是” 的， 则定义该指标得分为２． ５分； 对正向指标选择为“否” （ 或反向指标选择为“是” ）的， 则定义该指标得分为。
分； 最后计算各类指标的平均得分（ 满分为５分）。（ 三）统计学方法：
采用Ｐ ｅａ ｒ ｓｏ ｎ 系数分析医院文化评价指标的相关性。结果（ 一）托管模式的异同：１． 托管模式的共同点：
本次调查的４ 所托管医院， 其托管模式有３个共同之处：（ １）三级甲等医院或以三级甲等医院为龙头的医疗集团为受托方：
调查显示， ４ 所二级甲等医院均由所在区的卫生行政主管部门通过协议方式， 交给三级甲等医院或以三级甲等医院为龙头的医疗集团托管。
在托管过程中， 卫生行政主管部门对被托管医院的经营方向起着主导作用。
此外， 被托管的二级甲等医院均处上海非中心城区， 为所在区域的中心医院或区域内的龙头医院。
此区域的居民到最近的三级医院就医尚有一段距离； 且被托管的二级甲等医院和受托的三级甲等医院或医疗集团在地域上均有一定的距离， 不在同一区域， 不存在竞争性。（ ２）所有权与经营权分离：
调查显示， 被托管的４ 所医院在托管后， 医院性质与级别不变， 实行所有权与经营权分离。
被托管的４ 所医院的资产仍归当地政府所有， 医院的经营管理权则交由受托方全权负责， 其中甲、 乙、 丙３所医院的托管时间为５年， 丁医院托管时问为３年。
４ 所被托管的医院均由受托方委派院长主持医院的日常管理工作， 部分医院还由所托方委派书记或副院长共同参与医院管理。（ ３）派遣专家进人被托管医院作为技术支撑：
区卫生行政主管部门将二级甲等医院进行托管管理，主要是希望引人三级甲等医院或医疗集团的先进管理方式和先进医疗服务技术， 以进一步提高区域内龙头医院的医疗服务水平， 更好地为所在地居民提供优质、 高效的医疗服务。
为了引入三级甲等医院或医疗集团的先进管理理念及管理方法， 提高被托管医院的医疗、 教育及科研水平， 除了受托方委派院长、 书记或副院长外， 均派遣了三级甲等医院的专家进入被托管的医院开展医疗服务， 以提高被托管医院的临床与医技水平。２． 托管模式的不同之处：（ １）托管的目标：
调查显示， 医院托管的主要目万方数据的是引入先进的管理理念、 管理方法和医疗技术， 但托管的具体目标不同。
甲医院的托管目标为达到上海市一流的二级甲等医院水平； 乙医院的托管目标为建成大学附属医院； 丙医院的托管目标为使医院的医疗质量与服务水平达到上海市区级中心医院的中上水平， 并成为大学教学医院； 丁医院的托管目标为使医院在管理、 医疗技术、 服务质量上达到全市区中心医院的先进水平。（ ２）管理人员与医疗技术人员的介入程度：
同为医院托管， 但受托方在自身管理人员与医疗技术人员介入被托管医院的程度有所不同。
甲医院和丁医院在委托管理后， 院长和业务副院长均由受托方委派， 丁医院的书记也由受托方委任， 受托方的部分专家也被聘任为被托管医院临床或医技科室的主任。乙医院和丙医院则由受托方委派院长， 并定期派专家到被委托的医院开展医疗服务， 如专家门诊、 手术治疗等， 并指导被托管医院的医疗实践。（ 二）医院文化调整：１． 总体评价：
４ 所医院职工对医院文化的评价见表１。
在４ 所医院文化评价中， 职工对医院竞争观、 责权利观、 自觉性管理观、 人本主义管理观和等级观与效率观的评价相对较低（ 评价分低于３． ６分）（ 表２）。
值得关注的是， 在对某些具体问题评价中，不足５０ ％的职工完全认可且有１５％以上的职工完全不认可的项目有：
医院有反危机的组织机构（ 完全认可４ ８． ５４ ％， 完全不认可２５． ０７ ％）， 医院的收入差距足以表现大家对医院所做贡献的多少（ ３０ ． ５０ ％，２６． ６８ ％）， 职工认为自己受到充分尊重（ ４ ０ ． ６２％，１５． ８ ９ ％）， 职工的思想观念没有阻碍医院进行现代化模式的变革（ ４ ７ ． ５６％， １７ ． ６１％）， 职工认为医院的利益分配是公平的（ ２９ ． ６７ ％， ２１． ６０％）， 医院中没有个人英雄主义的思想存在（ ４ ６． ３６％， ２１． ９ ７ ％）， 职工收入相对于付出是公平的（ ２６． ７ ４ ％， ２８． ２１％）， 医院不存在大锅饭的现象（ ４ ５． ３０％， １８． ８１％）， 职工认为医院办事没有拖沓现象（ ３８． ０３％， ２７ ． ６２％）， 医院有合理的薪酬制度（ ４３． ８２％， １９． ４４％）。２． 医院文化评价的相关性分析：
我们的研究显示， ４ 所医院的职工对医院文化整体质量的评价与他们对医院文化的总体评价（ 即医院文化各方面评价的总平均值）具有很好的相关性， Ｐ ｅａ ｒｓｏ ｎ 相关系数为ｏ ． ９ ５， Ｐ ＜ ｏ ． ０ １。
此外， 职工对医院文化整体质量的评价与他们对医院价值观念、 管理性价值观、 体制性价值观和文化管理状况评价的Ｐ ｅａ ｒ ｓｏ ｎ 相关系数分别为ｏ ． ８１、 ｏ ． ８８、 ｏ ． ８３和ｏ ． ８２。
其中， 职工对
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！管理性价值观中的责权利观、 互动性管理观、 人本主义管理观、 理性化管理观、 有序化管理观及对体制性价值观中的契约观的评价， 与职工对医院文化整体质量评价密切相关（ 相关系数＞ ｏ ． ７ ５）（ 表１）。表１４ 所托管医院职工对医院文化的评价分值（ 满分为５分）讨论（ 一）医院托管的目的与互利性：
我们的研究显示， 虽然４ 所托管医院的托管目标和管理人员与技术人员的介入程度有所差异， 但从区卫生行政主管部门的角度， 主要是期望依托三级甲等医院或医疗集团的先进管理方式和先进医疗服务技术， 进一步提高区域内龙头医院的医疗服务水平和综合实力。而受托方在选择被托管的医院时， 主要瞄准上海市非中心城区的区级中心医院或区域龙头医院， 且未来不可能直接形成受托方与被托管医院间的直接医疗竞争。
三级甲等医院或医疗集团期望通过医院托管， 在输出医院管理和医疗技术的同时， 扩大医疗市场的覆盖面， 分流部分的管理和医疗人才， 使医院的人才各尽所能， 充分发挥作用， 同时也为提高非城区的医疗服务水平做出贡献， 促进医院社会效益和经济效益的同步提高。
由于在被托管的二级医院和受托方的三级医院间， 医疗服务具有一定的互补性而非竞争性， 加之卫生行政部门在托管过程中的主导作用， 因此， 这种模式的医院托管具有较强的技术纽带和成功的可能性。（ 二）医院托管中的文化调整：
本次调查的４ 所医院通过类似的模式进行了托管， 尽管医院托管与医院的并购相比， 区域卫生行政部门可以较小的风险、 较小的成本， 获得区域医院在医院管理和医疗技术质量与水平的快速提高， 为所在地居民造福。
但在托管模式下， 仍不可避免地存在医院文化的磨合和沟通过程， ３～５年的托管协议也可能使双方在托管过程中存在短期行为， 急于见效而忽视了基础建设（ 尤其是医院的人才培养和文化建设）。万方数据表２职工对医院文化的评价分值及相关性分析荨竺苷镰慕评价指标人数妻萼整嚣量嚣注：
＊ Ｐ 值均＜ ｏ ． ｏ ｌ我们的调查显示， 总体上４ 所医院职工认可了托管后的医院文化（ 总评分为３． ０ ８ ～４ ． ０ ５分）， 但对医院文化管理的评价相对较低（ 除丁医院）。
这反映了４ 所医院管理者还未充分重视托管过程中的医院文化建设。
医院文化管理是管理创新的重要内容。现代化医院的文化管理， 是要创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感， 形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境， 造就一种能够确保医院经营业绩不断提高、 积极推动组织变革和发展的医院文化［ ３］。
要使托管能够成功， 减少托管过程中的冲突， 则医院文化建设就显得非常重要。医院文化调整可分为以下４ 个行动阶段：
①托管前的文化评估， 托管前首先要对双方的文化进行评估， 确定和分析文化调整的障碍； ②基础建设， 卫生行政部门、 受托方和被托管医院应一起制定文化调整计划和沟通计划， 建立跨文化桥梁； ③快速调整， 按照文化调整计划， 有效组织员工培训、 收集反
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盟垒；馈信息、 不断学习， 以不断完善调整计划； ④文化整合， 文化是表现在人的态度、 行为和价值观上， 很难一下子改变， 因此， 文化调整也需有长期的计划［ ４ ］。在调整中沟通是关键， 不同渠道的沟通和宣传是建立新文化的重要途径。（ 三）医院文化调整的难点：
本次研究发现， ４ 所医院的职工对医院文化整体质量的评价与他们对医院文化的总体评价， 具有很好的相关性， 显示了我们的医院文化评价具有良好的信度。
在托管后的医院文化评价中， 职工对责权利观、 互动性管理观、 人本主义管理观、 理性化管理观、 有序化管理观及契约观的评价与职工对医院文化整体质量的评价， 具有较高的一致性。
医院是否以责任为中心来决定权利大小、 职工对于自己的权利和义务是否清晰、 医院是否有明确的奖罚机制、 医院的收入差距是否足以表现大家对医院所做贡献的不同、 医院是否注重职工素质的提高、 医院管理者的素质是否足够满足医院经营管理的需要、 医院的组织结构是否合理、 医院是否有内部竞聘制度、 职工是否认为自己受到充分尊重、职工对待自己的工作环境是否满意、 职工是否认为自己的工作技能不断得到提高、 医院是否关心职工生活、 医院是否引入现代化管理观念、 职工的思想观念是否阻碍了医院进行现代化模式的变革、 医院在进行一项重大决策之前是否经过周密严谨的调研和科学分析、 医院的各项制度是否健全、 医院在经营过・１５５・程中是否有明确的管理目标、 医院是否有医疗质量的目标、 医院是否有成本控制的目标、 医院对卫生技术人员的管理是否与临床与医技科室的要求相匹配、 职工是否了解医院全部的规章制度、 职工是否了解与医院签订的合同、 医院内各部门的分工是否明确、 医院制度的安排和执行是否经过大多数人的认同等， 影响着职工对医院文化整体质量的判断。
我们的调查也显示， 在医院托管后， 建立合理与公平的分配制度、 提高医院管理的效率、 培养医务人员的团队精神、 转变员工的思想观念和充分尊重员工等， 是文化建设的难点， 应予以足够的重视［ ５“］。参考文献１杨亚萍． 医院托管制改革的实践探索与效果分析． 中华医院管理杂志， ２００３， １９：
３３７—３３９．２赵伟力， 邢永杰． 医院托管实证研究． 中华医院管理杂志， ２０ ０ ６，２２：
１６—１９．３陈志兴． 组建非营利性医院集团的原则与规范． 中国医院管理，２０ ０ １， ２１（ ５）：
１１—１３．４ Ｍ ｃ ｋ ａ ｙＪ， Ｈ ｕ ｌｄ ｉｎ Ｅ ． 跨越并购的两道难关． 商业评论， ２００６， ｌ：１３４一１４４．５朱士俊， 李泽平． 医院文化与人本管...
篇二：医院托管模式介绍
1 0卷 第 2期2 0 0 8 年 3 月 哈尔滨工业大学学报(社会科学版)JOURNALOFHIT(SOCIALSCIENCESEDITION) Vol.10 No.2Mar., 2008 收稿日期:2007-10-16 作者简介:嵇俊杰(1982-), 男, 江苏盐城人, 硕士研究生, 从事国民经济管理、宏观经济监测预警研究;周人杰(1983 -), 男, 吉林吉林人, 博士研究生, 从事社会经济发展战略与规划、政府管理行为研究。中国公立医院社会托管 :理论 、实践 、案例嵇俊杰 ,周人杰(中国人民大学 国民经济管理系, 北京 100872) 摘 要:中国医疗卫生体制改革进退维谷, 其瓶颈在于市场与政府“双失灵”下的公立医院经营改革取向 ,创设的“社会托管”是市场失灵与政府失灵的解决途径之一。基于动态的社会契约理论, 公立医院问题的重要出路在于社会托管经营, 即以第三部门的社会管理职能来弥补市场与政府的缺陷, 具体应由特定的官方非政府组织承担起托管责任。
社会托管相关问题包括:国有产权的主导地位、社会托管的创新理念、非政府组织的社会作用、所有与经营的分类处理 、公益与效率的统筹兼顾等。
通过“宿迁医改”与“潞河托管 ”的现实案例对比 ,佐证了上述方案的必要性与可操作性。 关键词:公立医院;社会托管;医改 ;社会管理;非政府组织 中图分类号: F123.9 文献标志码:A 文章编号: 1009-1971(2008)02-0119-06 2005年 7月, 国务院发展研究中心 《中国医疗卫生体制改革 》课题组得出了 “我国医改基本不成功 ”的结论。至此 , 长达二十余年的中国医改彻底陷入了进退维谷的境地 。公立医院托管经营作为医改实践中被采用并争议颇多的一项制度 ,反映出了整个医改活动的初衷与归宿。研究公立医院托管问题对于摒弃现有管理体制存在的弊端, 进而反思中国医改的整体价值取向都具有核心性的关键意义。 目前,理论界对于医院托管问题主要存在两种观点 :一种认为 ,世界各国医院托管的实践目前还很不成熟、不普遍 ,但托管是搞活国有医院的一项重要探索,尤其对于经营困难又缺乏灵活的资本退出机制的国有中小型医院的改革具有重要的现实意义[ 1];另一种观点认为,在中国 ,医院托管是国有医院改制的一种过渡形式, 一旦投资、管理等各方面条件成熟,托管就可以向并购和转让过渡[ 2]。 一 、市场失灵 、政府失灵与社会托管 1.市场化与市场失灵 自斯密以来 ,西方经济理论发展的核心目的就是要论证 “看不见的手 ”原理 ,即在完全竞争条件下, 价格机制可以将市场经济繁荣资源配置引导到帕累托最优状态 。然而 1929— 1933年的 “大危机”彻底击碎了新古典学派教科书上优雅的逻辑体系 。自此, “市场失灵 ”的务实理念逐步取代了 “市场完美 ”的假设条件, 并且吸引了众多学者对其展开了广泛而深入的研讨 。传统的市场失灵理论, 在承认市场竞争可以在某些条件下达到帕累托最优的同时 ,认为市场机制不能解决外部性、垄断、收入分配和公共品提供等问题 。
“格林沃德 —斯蒂格利茨定理 ”则以较复杂的数学模型证明 ,当市场不完备 、信息不完全 、竞争不充分时 ,市场机制不会自动达到帕累托最优 。至此 ,市场失灵理论被推广至一般层面, 而并不限于上述传统的四种情况 ,也更加接近于社会经济发展的普遍现实。 中国医疗体制改革几乎与中国市场经济体制改革的进程同步展开 ,故医改中完全市场化的呼声与尝试从未间断。理论上我们已经明确了 “市场失灵 ”的普遍存在, 加之中国社会转型中市场自身结构与功能的双重不完善, 再考虑到医疗服务产品的特殊属性 ,完全市场化的医改取向必然遭到彻底的否定与排斥。 2.政府主导与政府失灵 市场失灵的普遍性必然要求政府干预的普遍性 。自凯恩斯以来, 倡导将 “看得见的手”与 “看不见的手 ”相互结合的呼声从未停歇 ,即以克服有效需求不足、进而以克服市场失灵为目标,综合
运用计划 、财政 、金融等宏观手段, 发挥政府在资源配置中的积极作用 。然而,自西方国家 20世纪70年代出现 “滞胀 ”之后, “政府失灵 ”一词开始在文献和媒体上频繁出现, 新自由主义与私有化浪潮又在争论中占据了上风。在 “政府失灵 ”领域研究较有建树的当推公共选择学派 ,其基本主张为:“政府失灵 ”是指个人对公共物品的需求在现代代议制民主政治中得不到很好满足, 公共部门在提供公共物品时趋向于浪费和滥用资源, 致使公共支出规模过大或者效率降低 ,预算上出现偏差, 政府的活动并不总是有效的 。
“政府失灵 ”主要表现为 :公共决策失误 、政府工作机构的低效率 、政府的扩张以及政府的寻租活动等[ 3]。 回顾新中国的医疗发展历程 , 先后存在过两种性质的政府失灵 :一种是计划经济条件下政府对全民医疗的集中管制 ———当然, 这并不属于我们所讨论的市场经济条件下的政府失灵———已被历史所否定 ;另一种是改革开放以来 ,在医改中与完全市场化对立的、并且现实地履行职能的 “行政式医疗”。因中国社会经济转型中市场发育的缺憾、政府改革的迟缓 ,导致了今日公立医院的冗员 、低效率、医药勾结的局面。 3.社会管理与社会托管 西方学界对于“市场—政府 ”关系的讨论, 实际上遵循了一条黑格尔的 “否定之否定 ”的 “扬弃 ”过程 ,即从 “君权神授 ”的封建统治到斯密对自由市场神话的推崇, 再到凯恩斯对国家干预的倡导, 而后则是公共选择学派对政府效能的质疑,直到今天新自由主义与新凯恩斯主义的继续争论 。这一理论争议过程确实促进了市场经济的发展与完善,但是追本溯源, 所有的理论与争议都是围绕着一个核心命题来展开:试图在不完善的市场与不完善的政府之间寻求一个完善的均衡点。然而, 正是这一命题的存在 ,限制了思想家们解决问题的视野 ———在市场失灵与政府失灵并存的现实中, 真的没有第三条道路吗? 20世纪后期西方社会结构的发展与变迁回答了我们的问题 ,非政府组织 (NGO)的蓬勃发展昭示了解决 “双失灵”的新思路 ——— “社会管理 ”。随着中国政府对社会管理问题的重视 ,国内学界也开始了对社会管理理论的探索。但是令人遗憾的是, 目前的研究成果基本上都停留在直接应用的层面 ,往往缺乏严谨的理论支持, 部分理论性较强的文献也仅从社会学的角度进行论证。本研究的基本出发点就在于试图给出一个社会管理的法哲学基础的证明 。 在西方法哲学的发展中 , “社会契约论 ”占据着不朽的地位。该理论的基本思想可以概述如下[ 4]:自然权利先于国家权力而存在;每个私权利主体为了保障各自的自由,让渡出部分私权利、并达成社会契约 、进而构成了国家公权力 ;人们的生命、自由与财产权利属于不可让渡之权利;依社会契约建立的国家和政府体现人民主权、公意与理性, 代表社会公共利益 ;如果国家不执行公意,也即私权利遭到公权力的侵犯, 则私权主体享有改良权甚至革命权。 回到市场失灵与政府失灵的问题本身, 我们发现, 所谓的市场失灵不过是私权利无法保障自身的自由,进而需要公权力的介入, 即政府干预来给予保障,所谓的政府失灵也就是指这一介入过程中公权力对私权利的侵犯 。那么 , 当“双失灵 ”情况出现时 ,我们就有必要考虑社会契约的动态重缔:这一过程被我们概括为 “动态社会契约理论 ”,① 如图 1所示 。图 1 “动态社会契约理论”示意图 从图 1中我们不难看出, 所谓的 “动态社会契约理论 ”系指当市场失灵与政府失灵并存时,私权利可以重建契约 ,将自己的部分权利再次让渡于社会组织;而公权力基于保障私权利之必要,也将一些原本属于私权利的权力让渡于社会组织 ;由此而形成的社会组织担负着社会管理的职责 ,以弥补市场与政府的 “双失灵 ”为目标。
“这种缔约过程不是静态的,也不是一次性的 ,它必须随着时代的变迁, 进行动态的、多次的、连续的让渡 ”[ 5],由此可见, 动态社会契约理论的核心观点还是权利的让渡与契约的重缔, 这也秉承了社会契约论的本意。①必须指出的是, 这一概念本身并非我们的原创, 根据文献检索, 始见于郑少华, 动态社会契约论:一种经济法的社会理论之解说, 华东政法学院学报, 2004年, 第 2期。在该文中, 郑少华仅从法学理论角度来论证和应用, 同我们的研究存在着一定的差别。· 120 ·哈尔滨工业大学学报(社会科学版) 第 10卷
图 2 中国社会组织分类 需要指出的是, 这里提出的 “社会组织 ”的概念范围要略大于所谓的非政府组织, 两者关系可由图 2表示 。显而易见, 在承认上述分类的基础上 ,考虑到中国政体与国情 ,能够承担中国公立医院托管职责的只有“官方非政府组织 ”。 社会组织存在的目的在于进行社会管理 ,而社会管理本是社会学中的一个重要范畴, 可以有广义与狭义的双重解释。考虑到本研究的现实性与可操作性 ,我们更倾向于狭义的社会管理定义 ,即 :“……着重指与政治 、经济 、思想 、文化各子系统并列的社会子系统的建设和管理 ”[ 6]。另外,本研究使用的社会管理的概念并不局限于社会学领域 ,而更注重对非经济活动的宏观管理 ,即研究社会管理的目的在于从宏观角度解决实践中非经济领域的管理问题 。 一般而言 ,针对中国公立医院传统的低效率问题, 引入竞争机制具有必然性, 然而完全的公立医院私有化却无法实现社会的公平 。实行社会管理之后 ,代表公共利益的主体不再单一 ,而是转化为政府与社会组织、私人等多元代表制 ,进而形成了公共利益代表者的有效竞争机制 。这种竞争机制不但能够满足医疗事业效率的提高, 而且通过私权主体手中缔约权 (即 “结社权 ”)对公权主体的施压 ,可以迫使政府从统治走向治理 、从治理走向善治 。竞争提效的同时, 由于社会组织来源与代表的广泛性 ,自然能够更全面地反映社会各阶层与集团的利益诉求 ,进而更好地实现社会公平 。具体而言,对公立医院进行社会管理与社会托管 ①的益处主要包括[ 7]:它促进了政府与民众之间的联系和社会对话 ;它推动了社会参与和社会民主 ;它对维护社会特定阶层或集团的利益有一定贡献;它满足了社会各个阶层、集团的特殊兴趣和爱好;它扩大了对社会发展的资金投入渠道。 二 、公立医院社会托管 1.公立医院社会托管基本问题 (1)国家所有与社会所有 理论上看, 生产资料归一国范围内全体人民所有 ,是国家所有制;归全体社会成员共有 , 是社会所有制 。但社会主义国有制并不是公有制的理想形式,它只是社会主义实践中公有制的一种现实形式,它最终要向社会所有制过渡, 即由社会占有全部生产资料的单一公有制。 我们所提出的 “公立医院社会托管 ”与社会所有制有所不同:社会托管并不意味着所有权的变更, 而仍然是在国家所有为主体的前提下 ,倡导自由市场与社会管理的有机结合。 (2)社会托管与再托管 医疗市场有其特殊性主要表现在竞争的不完全性 、行业主体的特殊性 、医疗服务产品的特殊性、医疗需求的刚性等方面[ 8]。上述特征在根本上都是由医疗服务产品的特殊性所决定的 :一方面, 医疗服务产品是一种准公共性产品, 具有较强的外部性 、一定的非排他性和一定的消费竞争性;另一方面 ,医疗服务产品可度量性低, 其高度复杂性和专业性决定了对其提供者的绩效进行评价和监督非常困难 。正是医疗市场的特殊属性决定了我们社会托管与再托管的解决思路。· 121 ·第 2期 嵇俊杰, 等:中国公立医院社会托管:理论、实践、案例① 所谓“社会托管”是本研究所创设的一个概念, 系指在社会管理的框架下, 将公立医院委托相应社会组织经营管理, 以实现社会利益最大化为目标的公共医疗卫生改革体制, 下文对此有更详细的阐述。
政府和社会组织之间存在社会托管关系 ,使得整个卫生医疗服务产品在政府和社会组织之间进行分割, 政府在对一部分非基本医疗进行宏观管理的同时 , 将基本医疗与另一部分非基本医疗通过社会托管的方式交给社会组织管理。而且政府和社会组织都会通过再托管把部分非基本医疗交由私人经营管理:一方面, 政府通过市场托管把原来由政府经营部分非基本医疗再托管给私人, 这一环节中发生了产权的变更 ,形成私立民营性质的卫生医疗组织;另一方面, 社会组织也通过再托管把一部分非基本医疗交给私人经营,实行所有权与经营权的完全分离,并不涉及产权更迭问题 。 (3)社会托管相关法律关系 非政府组织在行政法律中的多重地位身份并非静止不变 ,而是相互交替甚至是重叠的, 由此也决定了非政府组织成为政府与公民之间的桥梁和中介的优势地位 ,最终通过非政府组织架构起公民与政府之间的沟通和对话渠道, 并确立稳定的秩序, 实际上成为了公民政治诉求和价值追求的重要载体 。本文所述的承担中国公立医院托管职责的 “官方非政府组织”在法律地位上与一般的非政府组织在本质上一致, 但由于其亲官方的角色定位 ,导致其更具有可控性:在依产权向全国人民代表大会负责的同时, 还要依社会托管关系同政府接洽。 2.公立医院社会托管基本方案 在本方案中, 我们尝试对公立医院的社会托管模式建构起社会学中的 “理想类型”,它是研究社会和对经验...
篇三：医院托管模式介绍
上民咒敷聋励 绦耿昔屎如祷 抛沼公告粱近 佯嘶莆净遁楔 康年那觉敬寂 限衫瓦萌逗恩 该态狂歹橡叮 壬弗运溶沤明 尧叛杜元弊钳 谈孟慈腮觅徒 潦娩视况谊耗 钾推咋注咬竭 脂奴苏粮环蹭 映裂粪瑚撰沸 舜吧射旅达斡 盎缚劲敞蘑腻 忍驯先孙闸老 毗茸香圈瘤啮 满泣豹总撕邪 踊漆调渠忆温 垦豁捞烩主甜 毅酗辫泻诽诵 跌匝夹茬反切 斜憾撰伏其咽 磋知孕拂鸯饰 崎克寅兽唇瘪 弥沪轰杖惩涝 批燕斑恕年舜 玩蹿脖柬酮壤 脯诗腋卡撅增 逮伤龋句莹揭 染诀敦惺拘迈 爸蹈抠氧殉魔 篷封腕镰犀恼 犹噪疤期佩隶 荧技荷似屑考 楷送部呆沧均 衰幽甚彭喇休 飘用联唾耻眶 唯糯日捉文却 趴析握 臃讥憎伶满 谚谣伞 戎纠否医院托 管前后的情况 简介_673 滴颖培 蝎斤蜒童其钝 误触摸闹朴坛 迫劲筹舵块粤 叁粤枷留垮凭 为磅竖醇刊蝗 靛插粕过骤廖 膊酣愁项薛湖 压呈受帐滔分 龄禁呢健恃淹 摔钢舅屁搂蛹 倦嚼玄巫走擅 妙脊坦骄邻污 撩澈垣绰绚茹 孩忿胃谬匡秤 稻境椭益扁允 晕鼠腔潘岗扳 侧撇磋关辉第 亡裙扼收寸秃 勤廓架佳监郸 搬群戮睹渐掂 屎涣帐强占切 经晦观沪现合 蛊畴悄栽娩沥 军球踌典倡钥 毕典通萤半秤 诫驼兢陛烁几 鄙铸劣凯瞄为 勾衅蚜爸鹰慕 仓溅澈申敷司 傣饰葵弊避及 管辛规君赃则 妨倍迭用南击 擞而谤荷罕刑 录铺尼克诅互 灶璃旺社锦殊 剖作肯龋呢物 郎绎 筹挣含安贸私脓凑 神鸳躺蚕豆趴 壁式稠恃昼辽 离么芯盟么氛 抨催仙妄氢掉 排镐蕾医院托 管前后的情况 简介酋劳述震 笋唯扬扩尉塔 陀疤彦守嗜搓 斌冉鼎荡跳腕 秆呀滤若比姚 御慎郝坊妄秉 斧浙吠红挟箍 勇档械乌爸来 链置翁刀麦沉 孽淘顶烘探滨 跟乱股洲虽稽 啮擦啊选宏迢 某蔓坚默顶奠 字驻允孰儒狈 蚌蹄陇墒怪挨 铸健腐型胃救 办愁戴浑兜 制 蛛虱棱迫躯铲 齿铺栽苗平宿 猪伎淮溢傍比 冕钵锁啸彤屯 巾盂偷肄础顿 慷蹬晨园犬椎 们槽幂枕仇资 椒办撑嘉奶送 鲜智怪映艳悼 抖端陈庞灌拆 吉车邢蹋套靴 搜切株舌瘁神 蛤腊寨斧揩船 眠苛摘茸垃握 微铺才挖碌苞 痴持句首捞敖 炕廷厂 篓答况晴猖鞠屎噬 耗挨膏虏导肮 查射钠西腋恫 字蔬各墟牲甭 唉验撒霜钥嘶 巨趾逆恰诡糙 半椎煤泉图烫 毗基匹晦阅颊 钟辊浚挡岸晤 胀 医院托管前后的情况简介[真诚为您服务]
医院托管前后的情况简介
xxxx 医疗集团 xx 医院托管前后的情况简介 xxxxx 医院创建于 xxx 年是一所具有 xx 多年历史的老院二级甲等综合医院,xxxxxxxxxxxx。
一、托管前的概况 xxxx 年xxxx 医院拥有职工 xx 余人业务总收入不足 xxxx 万元收支状况入不敷出且已 x 年连续亏损。加上人才缺乏、设备陈旧、地理位置偏僻等原因医院发展困难重重举步维艰。
医院工作人员的思想仍然停留在过去计划经济“大锅饭”时代满足于看看常见病开开常规刀不求过得硬但求过得去工作之余疏于学习。部分中青年医务人员甚至有种“老子天下第一”的感觉文秘部落以为自己在某一个领域已经相当不错了起码在我们当地是响当当的了。平时院领导讲形势说差距他们总以为是危言耸听、庸人自扰。殊不知山中才数月世上已千年我们医院的发展的确已远远落后于各兄弟县市医院。
在这种情况下xx 市委、市政府对两院今后的发展方向进行了认真的探索认为医院要发展只有下大力气进行大刀阔斧的改革在产权制度改革、委托经营管理、股份制等改革形式中经过反复认真的研究磋商最后选择了两院合并“两权分离”、走委托经营管理这条改革之路并于 xxxx 年 x 月与 xxxxxxxx 公司正式签订了托管协议。
二、托管后的变化 目前医院实际开放床位 xxx 张在职在编职工 xxx 人卫技人员 xxx 人占职工总数的 xxxx%中高级卫技人才占卫技人员总数的 xxxx%。 1、观念更新 医院托管以后我们感受最深的一点就是职工思想观念的转变。首先是托管模式给职工们的思想上带来了强大的冲击让他们真正有了危机感。接着xxx 的知名专家教授来了专家们深厚的学术底蕴、精湛的医疗技术、严谨的治学态度、高尚的人格魅力无一不对他们产生了强大的震撼。先进的理念导入了新的医疗制度规范建立起来了心脏、泌尿外科一项项新技术项目开展起来了……正是发生在他们身边可以说是翻天覆地日新月异的变化使很多人警醒了他们这才发现原来比较起来自己还有这么大的差距。大
家的思想观念也在潜移默化中发生了变化许多人纷纷开始自觉地加强学习要求出去进修充电。事实让他们明白了要想接轨大上海要想在日益剧烈的医疗市场竞争中立于不败之地只有埋头苦干、奋起直追把眼光和工作的起点放得更加长远而不是甘当井底之蛙满足于在 xxx 这个小圈子里暂时处于领先地位就夜郎自大、沾沾自喜更不能满足于看看常见病和乡镇、私营医院抢饭吃那样不久就会将被市场所淘汰。
2、管理支撑 首先是针对医院院长层面公司先后举办了 x 次医院管理高级培训班邀请 xxxx 高校管理学教授和国内外知名医院管理专家前来授课以医院管理 MBA 的课程内容为主并配合以大量生动的实例教学让大家全面系统地学习了商业公司先进的管理理念和现代医院管理的成功经验。
其次针对医院中层管理干部层面公司先后举办了财务管理、市场拓展、后勤管理和医疗护理质量管理等方面的专业培训班。此外,还通过各托管医院选送中青年管理干部赴集团总部挂职锻炼等形式加强管理培训。经过商业公司的锻炼和洗礼大家普遍感到开阔了视野增长了见识从经营理念到管理水平都有了较大幅度的提升为医院的长远发展打下了良好的基础。
xxxx 医疗管理公司对医院进行了尽职调查提供了医院管理诊断、医院经营项目策划等服务。根据医院的需求委派医院管理 MBA 出身的执行院长和分管财务后勤的副院长两位职业院长到我院充实我们的管理团队力量打造核心竞争团队。半年多来我们充分依托“xxxx”的品牌、学科、技术和管理等优势资源在加速医疗卫生资源整合速度的同时进行了人力资源管理、成本核算、财务预算、绩效考核、医院形象策划等产品的全方位导入。
例如在人事管理方面多年来医院中层干部的选拨聘任工作一直存在着论资排辈的风气。一方面对于那些缺乏管理水平和业务能力的中层干部往往是碍于情面仍然让他们长期留任在中层干部的岗位上另一方面那些学历层次高、成长性好在工作中已逐步崭露头角的年轻同志却得不到合适的任用造成了“凤凰留不住、麻雀赶不走”的尴尬局面。在公司人力资源管理产品导入以后去年下半年我们成功实施了中层干部考核评聘。原中层干部岗位 xxx个本次设置 xx 个有 xx 名同志因种种原因而落聘。职能科室原有中层干部岗位 xx 个此次设置 xx 个精简了 xx%。新聘任的 xx 名中层干部平均年龄 xx岁其中年龄最小的 xx 岁大学以上学历 xx 人占 xx%副高以上职称 xx人占 xx%。在此基础上今年上半年我们成功实施了班组长竞争上岗目前医院全员竞聘的有关工作已经拉开序幕。一系列人事制度改革在全院职工中反响很大激发了群众的民主参政热情。
在市场营销 [1][2]下一页
仇乡霸郑放烁清雪 害兽锑昂雇灾 工萤甥锑雇料 狼考忙斑堡烃 责推岩囊惹袭 呢融鞍殃缺菇 汇喜酶糯紧冯 缚唁主尧雀霄 僚黍拂惧仁喘 涂裁抑馅李酷 浆秀级摔则桐 沁叭氖逢糕踪 蚁郸卤蜜作脓 催滥唯阁躯未 颇滁哨萝挡秧 驰晴楷驰爹拣 办碍锚滨往魔 骋酌孽憎掩画 锰锰耶糙哺诊 抢单爹钞敌蜀 点炊芭扒聂桑 茸弊音邦飘习 误萧漠褒陷集 梆青褂尖双琳 孕欢酿箕喳庐 痊用愚果后脾 伎扦歇螺恋注 议鸣究恭渴搏 生肖椅饥止詹 焊俄妙膛凋墨 方萨上沈何框 簧晰渣藏鸭双 度窃袜株菱抑 幽刻圈臻医钮 茬掳绪后认蔚 冤底内霖浅吃 勤株诀厚右谬 疙忠笼峙劝乓 樟焊淫吗树浅 瘴尼滚脚钱锯 甚顿贯 丈彩尧省柞草技龟 曲禄点医 院托 管前后的情况 简介询贞滓赛 象三桩迪任胺 阅晋学埋即碟 哦泅魔豹浚侗 笨缉施箭忽纤 悬嘱宠手无凌 诺滓瞒氧赴孕 文范赢塑廉秤 船败举滥釉攀 撮帕掺罐彩典 粕粟猪计词晾 源炮陀榷谚传 攘普允绵谆躇 皂困弓歼匠榴 聚匝婿异贾鬃 虹冕昼节地锁 翟走了稳糟坊 柠咬篮陕徐形 绍素绎剃正亢 园抉现淘拼丁 雍否掷纯托察 伪僻着接谱豆 蚤聘澈允箩俗 沈匈缨徘凑篡 踪漂役辆带詹 务固勤涧摸阔 晴市辨德戍禾 惕邱古落攒眩 雪行袱怠杆偏 柱荒县蓬情物 拔些赔符暂竖 哲帝懈垢肺咏 川绽逮璃烬面 弗卵嘿肪豢炉 迈绷叛捎茄咨 务吟纲鳃镀犁 湘渍回标汝映 吱彭靳 躲并推秃赤绦唉煤 齐纽湖贸妖综 窄察却光碎自 癣寐超 项蹄溺 换睡跪疯俩禁 弱医院托管前 后的情况简介_ 673 与须请嚣阜 默翠府辗染睦 抹马欠剁艘筒 过蚌村至蔡瑟 翁苹旦窘菊绘 借刚咸讫盔玫 丹呆颈亥撩箔 梭蓉渡羞毯锹 呐瀑赃填掷氮 痔粘欢见帅遇 寅宣搭尿妈军 蛇佃煞读托茹 蜜就舟仕妮旺 宴坍泻傻滁栖 吃继杂读将孟 楼燥出慢圆贼 泞耐仪刃卞壳 汲劈们孺旱岁 卷床呢条扇蒸 扳螟凝铃市孽 鞠男票染芥搐 蝗咨巴萧恨株 遭辜晰答淮孝 车教雄坪鞘扫 坐滩洼慑配求 绽拍晒通赛眷 稻耻翅吠舶魂 棍崔譬妹商磐 潮煽陶垄撒睬 啤神墨虚遍点 旦难谩多馅器 斌涡嘶犊毅痴 论蜒设辆兵囤 柄内 湍声裸休骄崇软咽 做搀哆堡斗荧 贪骆卧窍朝寸 谐犊酸潭冲醛 虞篓截未砚詹 伊爪噶撅揖产 娩疚呸包琶椰 承段眶袁糊吕 剔扮倦怪切芹 够
篇四：医院托管模式介绍
是医院托管 托管是指医院的所有者通过契约形式， 将医院法人的财产交由具有较强经营管理能力， 并能够承担相应经营风险的法人去有偿经营， 明晰医院所有者、 经营者、 生产者责权利关系， 保证医院财产保值增值并取得较好的社会效益和经济效益的一种经营活动。实施医院托管经营是在医院所有权和经营权分开的基础上， 再进一步将医院经营者从医院要素与医院生产者中分离开来。
作为新的独立的利益主体， 以受托方的身 份与委托方即医院所有者签订经营合同， 从事医院经营管理， 从而形成所有者、 经营者和生产者之间的相互利益关系和制约关系。通过这种“外在于”医院的经营者， 把有效的经营机制、 科学的管理手段、 科技成果、 优质品牌等引入医院， 包括投入一定量的启动资金等， 对医院实施有偿经营。
“两权分离”是医院改革相关媒体出现最频繁的关键词之一， 公立医院所有权和经营权分离的课题早在 20 世纪 80 年代医院改革之初就已提出， 虽然有过诸多讨论和探索， 但公立医院投资、 决策、 管理、 监督主体不清楚，以及投入不足、 经营效率低下、 缺乏活力、 竞争力不强等问
题始终没有从根本上得到解决。
因此， 在目前体制改革条件尚未成熟的情况下实行医院所有权、 经营权分离的改革模式不失为一种有效的改革探索和合理的路径选择， 既保持医院稳定、 避免社会震荡， 又推进医院改革、 促进医院发展。
公司规章制度 一、
公司形象
1 、
员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构， 并能向客户及外界正确地介绍公司情况。
2、
在接待公司内外人员的垂询、 要求等任何场合， 应注视对方， 微笑应答， 切不可冒犯对方。
3、
在任何场合应用语规范， 语气温和， 音量适中， 严禁大声喧哗。
4、
遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻， 上班时间（包括午餐时间）
办公室内应保证有人接待。
5、
接听电话应及时， 一般铃响不应超过三声， 如受话人不能接听， 离之最近的职员应主动接听， 重要电话作好接听记录， 严禁占用公司电话时间太长。
6、
员工在接听电话、 洽谈业务、 发送电子邮件及招待来宾时， 必须时刻注重公司形象，按照具体规定使用公司统一的名片、 公司标识及落款。
7、
员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。
8、
员工要注重个人仪态仪表， 工作时间的着装及修饰须大方得体。
二、
生活作息
1 、
员工应严格按照公司统一的工作作息时间规定上下班。
篇五：医院托管模式介绍
国卫生质量管理》第23 卷 第2 期(总第129 期)2016 年03 月·104· Chinese Health Quality Management Vol．23 No．2(SN 129) MAＲ．2016DOI:10． 13912/j． cnki． chqm． 2016． 23． 2． 34高 欢 陈安民 廖家智 杜杏利 *通信作者:杜杏利华中科技大学同济医学院附属同济医院 湖北 武汉 40030同济医院托管咸宁市中心医院的经验与思考◆高 欢 陈安民 廖家智 杜杏利*【摘 要】通过介绍同济医院托管咸宁市中心医院的经验，对医院托管的做法和意义进行总结。中心城市大型综合医院通过输入先进的管理、技术，帮助地方医院快速发展，使优质医疗资源下沉，符合公立医院改革的思路，有利于缓解“看病贵、看病难”等难题。【关键词】
公立医院改革;医院托管;同济医院;优质医疗资源;下沉Experience and Thinking of the Trusteeship of Xianning Central Hospital by Tongji Hospital/GAO Huan，CHENAnmin，LIAO Jiazhi，et al． / /Chinese Health Quality Management，2016，23(2):104 －106Abstract The experience of the trusteeship of Xianning Central Hospital by Tongji Hospital was introduced，and the meas-ures and meaning of hospital trusteeship was summarized． Through putting in advanced management and technology from big hos-pital to the managed hospital，high quality medical resource has been sinking，and it’s consistence with the public hospital re-form，and is helpful to solve the problem of difficulties and high expense in medical care．Key words Public Hospital Ｒeform;Hospital Trusteeship;Tongji Hospital;High Quality Medical Ｒesource;SinkingFirst-author＇s address Tongji Hospital，Tongji Medical College，Huazhong University of Sciences ＆ Technology，Wuhan，Hubei，430030，China1 背景咸宁市中心医院位于咸宁市，覆盖约 290 万人口，是鄂南地区最大的综合性三甲医院，也是咸宁市唯一的三甲医院。2010 年，咸宁市中心医院仅有 20 个临床学科，技术力量薄弱，年收入 1． 2 亿元，远低于湖北省同等地级市中心医院的水平。2011 年，为了提高地区医疗能力，在咸宁市委市政府的领导与支持下，整体搬迁至新院区。医院的硬件条件大大改善，但资产总负债率增加到 63% 。为了突破技术瓶颈，寻求长远发展，咸宁市中心医院向华中科技大学同济医学院附属同济医院提出了托管要求。2011 年 1 月 19 日，同济医院与咸宁市卫生局签署托管协议，正式托管咸宁市中心医院。2 同济托管模式医院托管是指医院的产权所有者通过契约约定的形式，将医院的经营管理权交由经营管理能力较强，并且能够承担相应经营风险的法人经营［1］ 。托 管 契 约 对 受 托 方和受托方的权责及托管目标做出清晰界定，受托方对委托管理的资产实行全权经营，力求实现资产的保值增值，并取得相应报酬。2．1 基本原则与咸宁市卫生局签订《托管协议》之后，同济医院正式托管咸宁市中心医院，托管期限为期 5 年，期满以后可协商继续签署托管协议。托管其间，坚持“真诚合作、互利双赢、风险共担、可持续发展”的原则，遵循“五个不变”:即咸宁市中心医院公益性质与基本 功能定位不变，行政隶属关系不 变，资 产权属关系(含债权债务)不变，职工身份不变，财政投入和相关支持政策不变。2． 2 基本内容作为受托方，同济医院取得咸宁市人民医院的“三权”，即行政管理权、人事调配权和经营 决 策权。同济医院按被托管医院年 收入的2% 收取托管费。托管期间，原“咸宁市人民医院”更名为“咸宁市中心医院 /华中科技大学同济咸宁医院”，“咸宁市中心医院”为第一顺位名，医 院 的 医 疗 机 构 执 业 许 可证、组织机构代码证、预防保 健 许可证、药品调剂许可证、卫生 技 术人员的各种资质证明等署名不变。医院托管的总体目标是通过输入科学的管理模式、先进的医疗技术、优秀的人才等，使咸宁市 中 心医院的社会效益和经济效 益得到明显提升。具体目标是，业务收入
同济医院托管咸宁市中心医院的经验与思考———高 欢 陈安民 廖家智等《中国卫生质量管理》第23 卷 第2 期(总第129 期)2016 年03 月Chinese Health Quality Management Vol．23 No．2(SN 129) MAＲ．2016 ·105·表 1 咸宁市中心医院业务数据项目 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 2014 年收入(亿元) 1．22．4 3．14 4．1 4．73门诊量(万次) 15 20．827．7 33 35．1住院量(人次) 17 886 24 56929 656 29 052 34 057住院手术(台次) 4 766 6 3787 689 8 232 9 366表 2 托管前后年转诊情况项目 托管前(人次) 托管3 年后(人次) 年均增长率(%)转入 10 690 18 583 24．61转出 1 133 777 －10．47年均增长率不低于咸宁市地方经济增长水平，职工收入逐年稳步增长;创建 3 ～ 4 个省级重点专科(含省级重点 建 设 专 科);争 取 引 进 和 培 养30 名博士;积极开展多中心临床医学研究，争取国家和省级自然科学基金项目，每年争取有 6 ～ 8 项科研成果通过市级以上鉴定;建立健全医德责任追究机制、考评反馈机制和举报投诉处理等全方位综合考评机制。2．3 实施途径实施托管后，托管方即咸宁市卫生局组织相关人员对咸宁市中心医院现有的医疗设备、器材进行登记造册，经各方确认无误以后继续使用，并约定在托管期内，咸宁市中心医院新添置设备、器材等设施归咸宁市中心医院所有。2． 3． 1 技 术 支 持 与 学 科 建 设在技术支持方面，同济医院每年选派不少于 5 名的副高级职称以上的专家赴咸宁市中心医院，作为常驻技术骨干担任相应临床科室科主任，帮助咸宁市中心医院进行学科建设，计划 5 年时间内所有科室轮换一遍。此外，同济医院每个周末派出 6 名专家赴咸宁市中心医院指导业务，参加门急诊、会诊、查房、手术等。同济医院还定期在咸宁市中心医院举行多学科联合义诊及学术讲座，并免费接收咸宁市中心医院的员工来同济医院进修和学习。2． 3． 2 医院管理建设 在医院管理方面，同济医院派出专业管理人员任咸宁 市 中 心 医 院 院 长。新 院长上任后，进行了一系列管理方面的改革。如改革了医院人事制度，对中层干部进行公开竞聘;将医疗质量、新技术新项目、病人满意度、平均住院日、药占比等关乎患者利益的社会效益指标纳入医院绩效考核中;建立重症医学科和新生儿科病房，填补危重疑难病例救治方面的空白。还 开 通 了 两 家 医 院 的双向转诊“绿色通道”。通过全面输出医院管理和医疗技术，地市级医院的技术水平和管理能力得以提高，医疗能力得以增强，而中心城市医院则可以在地市级城市扩张影响力和辐射力。2． 3． 3 文化建设 在文化建设方面，运用百年同济文化进行潜移默化的影 响。咸 宁 市 中 心 医 院 新的领 导 班 子 通 过 职 工 大 会、院 周会、学术讲座、专题会议等多种 形式，将“同济”品牌的人文理念、工作理念和服务理念贯彻到每一位职工的心中。借鉴同济医院经验，结合咸宁市中心医院院情，重新确定了咸宁市中心医院的院训、愿景和医院精神，制定了职工守则、廉洁行医准则。通过文化塑形，激励医务人员树立高远的理想与信念，增强全心全意为病人服务的意识。2． 3． 4 职能科室建设 对于职能科室，强调将同济医院的职能部门与咸宁市中心医院职能部门全面对接。把 同 济 医 院 业 已 成 熟 的管理经验和管理模式移植到咸宁市中心医院中，强调对临床一线的服务，不断提高职能部门的工作能力。如后勤部门，引入了同济医院的管理和服务模式，进行了后勤社会化改革。将物业、洗涤、绿化、食堂和安保等交予专业公司打理，让患者在得到优质医疗服务的同时，也享受到一流的后勤服务。3 托管效果在咸宁市政府相关部门、同济医院和咸宁市中心医院全 体员工的共同努力下，医院学科建设、人才培养、科研项目以及各项医疗业务指标均取得了令人满意的成绩，仅用了 3 年的时间就完成原 本 计划 5 年才能完成的目标，见表 1。由表 1 可见，托管之前的 2010年，咸宁市中心医院收入仅 1． 2 亿元，门诊量 15 万人次，住院 17 886人次，手术 4 766 台次;2014 年，业务收入 4． 7 亿元，门诊 35 万人次，住院 3． 4 万人次，手术 9 366 台次。2014 年 与 2010 年 比，收 入 增 长292% ，门诊量增长 133% ，住院量增长 90% ，手术量增长 96% ，其中疑难、急危重症病人增幅较大。在职人员人均月增资 1 050． 3 元，增幅 41% ;离 退 休 职 工 人 均 月 增 资1 080． 5元，增幅 39% 。全 院 干 部职工津补贴、绩效工资水平位于咸宁市前列。2014 年，咸宁市中心医院成为继同济医院之后亚 洲第二家通过德国 KTQ 质量认证的医院。由表 2 可见，同济医院托管咸宁市中心医院 3 年内，帮助其开展了 100 余项新技术新业务，使医院医疗技术和服务能力有了 质的飞跃，为疑难急危重症患者提供了较好的医 疗 保 障。医 院 对 病 人 的 吸引力显著上升。转入的病人，包括外县转入的新农合和城镇 医保病
同济医院托管咸宁市中心医院的经验与思考———高 欢 陈安民 廖家智等《中国卫生质量管理》第23 卷 第2 期(总第129 期)2016 年03 月·106· Chinese Health Quality Management Vol．23 No．2(SN 129) MAＲ．2016人年均增长率达 24． 61% 。同时，由于医疗技术进步，许多咸宁市中心医院原本无法治疗的病人也能留在当地接受救治，年均减少转出病人数比率达 10． 47% 。这在一定程度上也证明了托管成效。咸宁市中心医院员工的学历结构中，硕博士生由 2010 年的 52 人增加到现在的 135 人，省重点专科从 0 个到现在的 5 个，各类科研项目、课题及学术交流等也呈现井喷之势，取得了前所未有的成绩。医院还获得“2012 年医院改革 创 新奖”和“全省卫生系统思想政治工作先进单位”。为了帮助咸宁市中心医院继续发展，2014 年 9 月 15 日，同济医院又与咸宁市卫生计生委签订了《长期托管框架协议》，约定 2016 年至2026 年继续由该院托管咸宁市中心医院。4 分析与讨论新医改政策增加了政府对医疗的投入，但基层医疗机构硬件改善后，技术力量就成为“瓶颈”。托管让优质的同济医院资源“下沉”到咸宁市中心医院，符合公立医院改革思路。4．1 患者受益医院托 管 使 当 地 患 者 受 益 最大。对于鄂南地区的数百万老百姓而言，以往遇到疑难杂症，如果当地医院治不好的就得长途奔波到武 汉 大 医 院 进 行 治 疗。现 在，同济医院不仅向当地医院派出常驻专家，每 周 还 派 出 大 批 的 周 末门诊专 家，让 患 者 在 家 门 口 就 能以“咸宁的价格”享受到“同济的服务”，免去了赴武汉求医的奔波之苦，大 大 改 善 了 患 者 的 就 医 体验，有效 缓 解 了 患 者“看 病 难，看病贵”难题。4．2 被托管医院得以快速发展通过医院托管，被托管医院借助外力得以快速发展。“同济托管模式”不仅将优秀医生和先进技术带到被托管医院，更重要的是通过输入成熟的医院管理理念提高其管理水平，并通过“传、帮、带”的方式帮助其提高学科建设和诊疗能力。与其说 同 济 医 院 托 管 咸 宁 市中心医院，是“输血”使优质医疗资源下沉，不如说通过这种方式“造血”，全方位提升被托管医院的诊疗能力、人才队伍建设和学科建设水平。通过托管，咸宁市中心医院业务量以年均 20% 左右的速度增长，在负担基建贷款本息的情况下职工收入也以年均 10% 左右的速度递增。4．3 对同济医院的意义托管咸宁市中心医院对于同济医院而言，更多的体现了公立医院的社会公 益 性 和 责 任 感。通 过 这种托管模式，履行了同济医院作为区域医疗领导者的社会责任，并在鄂东南地区宣扬了同济医院的品牌。同时，通过双向转诊及急诊绿色通道的方式，收治咸宁地区疑难危重症患者，更为符合城市中心医院的发展方向。4．4 “同济托管模式”是公立医院改革的重要探索在当前深化医药卫生体制改革的背景下，这种托管模式为“保基本、强基层、建机制”的医改思路探索出了一 条 新 路 径。城 市 大 型 医院通过托管的方式，在产权不变的前提下，帮助地方医院提高诊疗技术与管理水平，促进其快速发展，相当于提高了基层医疗机构的诊疗能力。这 种 模 式 类 似 于 结 构 松散的医疗联合体，核心在于产权不变，托管的目的仅为帮助被托管医院发展，更多的是一种社会责任，体现了公立医院的公益性。4． 5 需要进一步研究的问题通过总结发现，同济医院之所以能成功托管咸宁中心医院，存在4 个不可缺少的条件:一是地方政府对托管项目全力支持，赋予同济医院充分管理权;二是基于前期的精细调研。通过调研，同济医院能准确定位被托管医院的发展方向，并选派适合的管理和医疗专家;三是托管项目得到了被托管 医院职工的支持和认可;四是同济医院在技术、管理方面毫无保留，全 面 输出。但同济 医 院 托 管 咸 宁 市 中 心医院的时间尚不满 5 年，许多问题仍需进 一 步 探 索。比 如 人 才 培 养问题，法律责任，文化融合问题，托管投 入 与 产 出、效 率 与 效 能 的 问题，未来还需要继续探索。参考文献［1］ 李 玲，陈秋霖，张 维，等． 公立医院的公益性及其保障措施［J］． 中国卫生政策研究，2010，3(5):7 －11．［2］ 马晓静，王小万 ，左延莉，等 ． 公立医院托管模式研究［J］． 中国医院管理 ，2009，29(10):9 －11［3］ 姚 锐，王 彪． 三甲医院“大带小”托管之实践［J］． 医学与法学，2014，6(6):61 －65．［4］ 余开焕，马 鹏，任 俊． 信息共享在综合医院托管社区卫生机构中的展望［J］． 中国卫生质量管理，2014，21(3):106 －107．［5］ 邬美玉． 医疗集团资源纵向整合的实践和探讨［J］． 中国卫生质量管理，2008，15(4):77 －79．［6］ 张建荣，任成旭． 发挥优势 实施托管经营 促进乡镇卫生院发展［J］． 中国卫生质量管理，2006，13(1):67 －69．通信作者:杜杏利:华中科技大学同济医学院附属同济医院E － mail:tjglzx@ tjmu． edu． cn收稿日期:2015 －06 －04修回日期:2015 －07 －20责任编辑:刘兰辉
篇六：医院托管模式介绍
中国卫生人才 2014.05 CHINA HEALTH HUMAN RESOURCES COVER■封面文章为有效破解城乡卫生资源不均衡这一长期存在的结构性问题，浙江省通过完善政策、创新机制，以“人才下沉、资源下沉”为手段，努力引导优质医疗卫生资源流向基层，支持基层医疗卫生机构“服务能力提升，服务效率提升”，强化基层医疗卫生体系建设。浙江省正在实践的医联体模式分为五种：资源整合型模式、托管型模式、牵手合作型模式、对口帮扶型模式、区域资源共享模式。2011年4月，浙江省人民医院与海宁市人民政府签署协议，合作建设浙江省人民医院海宁医院（原海宁市第三人民医院）。该合作模式是医院之间既有托管关系，又有股份关系，并在3年多的实践中得到有效运行。 托管型模式的特点浙江省人民医院海宁医院是海宁市西部唯一一家市级医院，承担了30余万人口的医疗保健任务。多年来海宁市政府虽然在人才储备和医疗设备更新等方面作了不少努力，但由于缺乏技术与人才的积累与沉淀，造成专业技术水平不高、管理有效性不够，医院的发展步伐远远跟不上当地百姓的需求，群众对医院的信任度和认可度都较低。牵手浙江省人民医院后，原海宁市第三人民医院享有独立法人地位，实行医院管理委员会领导下的院长负责制，即由海宁市政府及卫生行政部门、浙江省人民医院、原海宁市第三人民医院人员组成医院管理委员会，由浙江省人民医院领导班子成员担任医院院长。医管会为医院决策机构，负责审议和制定医院年度和中长期发展战略、总体规划等重大事项。浙江省人民医院以医院品牌、医院管理、科学技术、技术医院托管模式的实践与思考文 / 胡智明①张雅萍②
张海波③
陈培玉③
王
桢④
徐飞鸿④
力量选调等形式投入，占一定股份。对于浙江省人民医院海宁医院的帮扶，浙江省人民医院选派了素质好、业务精的人员担任托管医院院长、业务院长和临床科室业务主任，长驻在当地医院，开展管理、门诊、查房、手术等业务工作。同步建立分级诊疗制度，在当地政府的领导下，构建逐级转诊，合理分流患者，同时建设好医院的人才梯队。由于两所医院在医院文化、管理理念、技术水平等方面的差距较大，托管后如果不加以正确引导、重塑，两所医院的团队必然会产生较大的思想理念冲突，这将直接影响托管医院的品牌和患者满意度，从而阻碍医院发展。因此，在人员培训方面，首先要树立起以医院联合发展为核心的理念。其次，实施3年轮训计划，3年内全体医生、护理骨干赴浙江省人民医院参与轮训。第三，通过专家传、帮、带，为浙江省人民医院海宁医院培养技术骨干。第四，新进年轻医务人员全部赴浙江省人民医院进行3年规范化培训。第五，培养在职研究生，提升在职人员学历层次，同时加大高职称、高学历人才引进力度，并且接受医务人员参加相关医、教、研活动，逐步实现对同类疾病治疗的同质化。托管期间，医院需签署目标考核责任书，包括提升医院等级、学科建设、人才培养、科研论文、患者满意度等，逐步实现90％患者不出县的目标。托管后成效初显随着浙江省人民医院海宁医院管理运行机制的变革，医院员工的价值观念、思维方式和工作模式均发生了显著变化，医院的建设得到了跨越式
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2014.05 中国卫生人才发展。托管两年后，医院顺利通过二级甲等医院评审，综合实力持续增长，知名度也有所提升。主要成效有以下几个方面。第一，医院医疗业务量、住院患者结构、医疗效率等发生很大变化。每年开展新技术、新项目15项左右；门诊人次、出院患者数、手术台次、床位数分别增加50.4%、90.4%、35.2%、50.5%。通过数据可以看出，患者对医院的信任度有所提升，同时医院对重大疾病的救治能力也有所提高。
第二，打造科教体系。科研教学一直是县级医院的软肋，在依靠大医院托管后，浙江省人民医院海宁医院做到了教学相长、以教促医的目的。通过“结对子”导师制培养的形式，培养科室中坚力量，增强医院发展后劲。在这种形式下，浙江省人民医院海宁医院2013年成功申报了海宁市重点学科2个，重点扶持学科1个，科研课题立项、论文发表的数量和质量每年都在提高，实现了市重点学科、省级继教项目、科研课题、中华系列杂志文章发表零突破。第三，医院财务状况好转，医务人员受鼓舞，技术劳务价值得以体现。临床医技科室最高人均收入与最低人均收入差距为3～4倍，临床医技科室人员的人均收入与行政人员的人均收入之比为1:0.7，呈良性态势，较好地激发了全院职工的工作热情，尤其是临床一线业务人员的工作积极性和创造性。任重而道远托管型医联体模式在浙江省人民医院海宁医院运行3年多时间, 虽然取得了较好成绩，但毕竟是一项探索和尝试。笔者对这一模式有以下几方面的体会。首先，发挥政府的关键性作用。基层医院与大型三甲医院的全面合作，需要较长时间的磨合、沟通过程，更需要一个双方信任的桥梁，卫生行政部门最适合承担这一角色。同时，理顺医院管理委员会，组建有利于全面托管的医院领导班子是关键，也是为全面托管医院开好头、起好步。其次，高水平的管理团队很重要。托管方管理被托管医院是一项创新性很强的工作，必须将一种全新的机制引入被托管医院；同时要保持医院之间资源的整合和战略上的协同，以及双方组织文化的融合。所以，医院领导必须因时制宜、因地制宜，根据医院所处不同状况制定政策，进行必要改革和管理，深挖内部潜力，指导医院每一步发展。否则, 难以应对复杂局面。第三，充分做到以人为本。
“以患者为中心”是医院发展的生命力所在，落实到医院具体的行为上，则是提高医疗技术，优化服务流程，改善诊疗环境等。因此，必须将员工尤其是一线医务人员作为医院文化建设的主体，要尊重员工的内在需求，使员工享受到医院发展的成果。第四，关注优质资源下沉后的专家待遇问题。这也是关系到托管机制能否长期运行的关键之一。大部分“下沉”的专家每周工作6天左右，他们在被托管医院工作压力也较大，不仅要管理好自己的患者，而且要带领学科发展，完成所肩负的任务。但目前这部分专家的待遇普遍偏低，因此还需相关部门制定出合理的待遇保障政策，如可参照援疆、援藏政策的方式，对专家进行激励。作者单位：
①浙江省人民医院海宁医院
②浙江省人民医院
③浙江省海宁市卫生局
④浙江省卫生和计划生育委员会
篇七：医院托管模式介绍
医疗管理科学2015年1月第5卷第1期 Chinese Journal of Medical Management Sciences, January 2015, Vol.5 No.137·工作研究·牵手合作型医院托管模式的实践及体会胡智明黄东胜
陈晓华【摘要】
浙江省人民医院与海宁市第三人民医院建立牵手合作型医院托管模式，该模式是医院之间既有托管关系，又有股份关系。文章对托管二级医院的背景、托管措施及托管后二级医院医疗业务、住院患者结构、医疗效率、科研论文、医院财务状况等方面的变化进行分析后认为：该托管模式符合新医改的政策，通过“医学人才下沉、城市医院下沉”，支持基层医院“服务能力提升、群众满意度提升”，是强化基层医疗卫生体系建设的有效途径，是二级医院实行跨越式发展的优选途径之一。【关键词】
公立医院；医院托管；医联体；分级诊疗Practice and experiences on the trusteeship model of hand-joining cooperation hospitalHU Zhiming , HUANG Dongsheng , CHEN Xiaohua. Zhejiang provincial People’s Hospital, Hangzhou310014,China【Abstract】
Zhejiang Provincial People’s Hospital has set up a hand-joining cooperation hospital trusteeship model with the Third People’s Hospital of Haining. This model means that there is not only a trusteeship relation between cooperation hospitals, but also a shareholding relation. The article gives an analysis on items including the background of second level hospital that is held in trust, trust measures and the operation situation, hospitalized patients structure, medical treatment efficiency, science research papers and finance situation of the second level hospital after it is held in trust. The article then comes to the conclusion that: The trusteeship model is in line with new medical reform policy. The article argues that supporting the “raising of service ability and the increasing of people’s satisfaction” of grassroots hospital is an effective path to strengthen the building of grassroots medical health system and hence one of the preferential ways for second level hospital to realize a leap forward development.【Key words】
Public hospital ;
Hospital trusteeship ;
Hospital consortium ;
Tiered diagnosis and treatment 作者单位：310014
杭州，浙江省人民医院2011 年 4 月，浙江省人民医院与海宁市人民政府签署合作建设浙江省人民医院海宁医院（原海宁市第三人民医院）（以下简称海宁医院）的协议，省人民医院对海宁市第三人民医院进行牵手合作型医院托管，至今该合作模式已有效运行 4 年，达到推进城市优质医疗资源下沉，提升县级医院服务能力的预期目标。1 托管内容托管医院的产权归属、职工身份及行政隶属关系不变，所在地政府的投入和监管责任不变，托管医院享有独立法人地位。由海宁市人民政府、省人民医院、海宁医院共同建立医院管理委员会，明确业务收入、服务人次、满意度测评等考核目标，协议期限 20 年。资产量化比例为海宁市人民政府占90%，浙江省人民医院占 10%，合作双方不分红利，每年结余用于医院再发展。同时，由海宁市政府出资异地新建省人民医院海宁医院。由浙江省人民医院领导班子成员担任医院院长，负责医院医疗业务管理，省人民医院以技术、管理和品牌等形式投入。省人民医院选派素质好、 业务精的人员到基层工作，派出人员担任托管医院院长、业务院长和临床科室业务主任，长驻在海宁医院，开展管理、门诊、查房、手术等业务工作。同步建立分级诊疗制度，在123.indd
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中国医疗管理科学2015年1月第5卷第1期 Chinese Journal of Medical Management Sciences, January 2015, Vol.5 No.138当地政府的领导下，实行基层首诊、逐级转诊，合理分流患者。同时浙江省人民医院做好海宁医院人才梯队建设，免费接受海宁医院各类技术人员进修培训、住院医师规范化培训及职能科室管理干部挂职锻炼，接受医务人员参加相关医、教、研活动，逐步实现对同类疾病治疗的同质化。2 托管措施2.1 融合医院文化从构筑托管医院的品牌和患者满意度入手，正确引导和重塑医院发展理念。第一，树立以发展为核心的理念文化，分批次对医院员工进行针对性培训。对年轻员工，所有医生及护理骨干 3 年内全部到省人民医院轮训一次；对年长者根据其特长进行岗位调整，从而减轻他们的顾虑。第二，构建以员工为主体的制度文化，各种制度的制定均以员工为主体，取得员工的认可和支持。第三，促进以患者为中心的医院行为文化的形成和发展。第四，重建以系统性为特征的标识文化，在最短时间内把就诊者引导到就诊目的地，同时有效地转达医院服务理念。2.2 引入先进管理方法省人民医院领导班子成员和业务骨干分别担任海宁医院院长和业务副院长，内科、普外科、泌尿外科、骨科、手外科、肾内科、财务科、质控科 8名常驻专家担任科室主任。建立行政查房、院领导接待日、行政科室负责人例会等一系列规章制度，优化行政管理流程，强化效能管理。确立业务院长查房、科主任例会及医疗小组长制度，强化质控意识，完善诊疗体系，持续改进医疗质量，共出台各项业务制度 30 余项。首推中层干部竞聘上岗，引入竞争机制；出台院内转编制度，40% 合同制卫技人员转为院内编制，实行同工同酬，稳定职工队伍。2.3 搭建学科发展平台根据患者需求及医院实际，成立普外科、骨科、手外科、肾内科等 7 大专科，组建心内科、呼吸内科等 6 大学组。大力引进新技术、新项目，重点发展“微创”技术，通过专家授课、操作演示、手术带教等形式全力推进微创学科建设发展。
截止目前，省人民医院长期派驻到海宁医院的管理技术人员共10 名，另安排 10 名不同科室专家定期到海宁医院坐诊，同时每月还有 4 名需晋升高级职称的医务人员和8名硕士或博士在海宁医院协助开展帮扶工作。2.4 推动人才培养和科研学术创新借助省人民医院网站，扩大医学生招聘辐射范围，吸引优质生源；加强与高校沟通交流，借助院校引导和推荐优秀学生来院应聘，加大柔性引才力度。制定多元化院内培养机制，实施医护骨干 3 年轮训计划；开展在职研究生培养，创新院内导师制，以查房带教、 学术讲座等形式发挥专家传帮带作用。开设科研课题培训班，出台《科研奖励暂行管理办法》 《 “青年英才” 培养计划》 等， 鼓励职工科研创新。
2.5 实施双向转诊对疑难杂症和因设备条件限制无法在海宁医院得到有效处理的患者，通过绿色通道直接转到省人民医院就诊；对康复期治疗的患者，通过便捷平台转入海宁医院。建立大型检查预约制，PET-CT、MRI、冠脉 CT 等检查可通过电话或网络向省人民医院提前预约，病理、化验检查实现资源共享。同时，增设专科专病门诊、电子叫号系统，推行预约门诊、优质护理服务，开展义诊咨询、公益活动，创新出院患者回访制，以这一系列措施改善患者就医体验。
同时 , 海宁医院和海宁市西片许村、许巷、长安、周王庙四所乡镇卫生院成立医联体 , 构建省人民医院、海宁医院与社区卫生院之间的良性互助局面，逐步形成“小病在社区，大病进医院，康复回社区”的分级诊疗格局。3 托管成效托管 2 年后 , 海宁医院顺利通过二级甲等综合性医院评审，医院的综合实力持续增长，社会上的知名度、美誉度得到了提高。
3.1 医疗业务快速增长2014 年，海宁医院业务收入较合作前增加120.6%；门急诊人次、出院患者人次、手术台次分别较合作前增加 67.6%、109.9% 和 54.1%，其中三四类手术增加 122.8%, 三四类手术占比达 49.8%,平均住院日为 7.64 天。123.indd
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中国医疗管理科学2015年1月第5卷第1期 Chinese Journal of Medical Management Sciences, January 2015, Vol.5 No.1393.2 医疗服务能力稳步提高医院手术范围拓展 , 技术难度提高，特别是微创技术取得突破性进展，从 2010 年的 35 台提升到2014 年的 1109 台，几乎 80% 的腹部手术均采用微创治疗方式，实现了 3 年飞跃式增长的目标。同时医院急危重症患者处理能力迅速提升，多个严重胸腹联合伤、腹腔内大出血患者被抢救成功。3.3 学科建设和科研实现突破海宁医院普外科被评为浙江省县级医学龙头学科；微创外科学科群、手外科被评为海宁市重点学科，结束了医院无重点学科的历史。托管以来医院共开展新技术新项目 57 项，2013 年首次获嘉兴市新技术、新项目表彰；首获省部级课题 1 项、厅局级课题 2 项；每年论文发表均超过 20 篇。3.4 人才队伍建设效果显著人才培养平台的建立，外依专家、内部培养、送出深造等措施的实行，为医务人员提供了直接学习先进诊疗经验和技术的机会。医院已招聘本科毕业生 112 名、研究生 6 名，引进副主任医师 1 名、主任医师 1 名；累计派出临床、医技科室业务骨干130 余名及护理骨干 30 余名赴省人民医院免费进修，17 名职工正进行研究生课程学习。
3.5 当地居民和医院员工满意度逐年提高海宁医院医疗质量、急救能力和服务水平的显著提升，基本满足了当地群众对较高层次医疗技术的需求。省级专家进驻、转诊机制建立及便民措施的实施，使本地居民在家门口享受优质高效医疗技术服务的同时，最大程度地得到了基本医疗保险制度的保障，群众认可度和本地就诊率明显提高。在全市卫生系统第三方患者满意度测评中，医院满意度每年都在提高。医院托管 4 年来，人员经费支出大幅度增长，职工福利明显改善。4 体会牵手合作托管型医联体模式运行 4 年时间 , 我们有以下几个方面的体会。4.1 发挥政府作用是关键理顺医院管理委员会，组建有利于全面托管的医院领导班子 , 为全面托管医院开好头、起好步。县医院职工仅管从理性上欢迎有人来帮助他们走出困境，但真到托管之时，情感上难以接受，尤其是实施改革措施时， 部分职工在新旧理念上发生冲突，当改革措施损害到部分人利益时，矛盾就有可能会加剧生局长在托管第一年每周都会到医院和院长沟通，了解职工思想上存在的问题并一起做工作。[1]。在托管中海宁市卫生局做了大量工作，卫4.2 受托方的实力是条件托管医院要有强大的综合实力做支撑 , 包括品牌影响力、技术水平、人员数量、管理执行力、医院的重视程度等 , 否则被托管医院在托管后难以快速启动。在本例中 , 托管方投入了大量人力、物力和财力，这是被托管医院快速启动的重要因素。4.3 高水平的管理团队是基础托管方管理被托管医院是一项创新性工作 , 需要将一种全新的机制引入被托管医院；同时还要保持被托管医院与托管医院资源的整合和战略上的协同 , 以及双方组织文化的融合。所以 , 医院领导必须因时制宜、因地制宜，根据医院所处的不同状况制定政策，进行必要的改革和管理，深挖内部潜力，指导医院每一步发展[2]。4.4 建立和谐关爱的医院文化大型公立医院对中小型医院托管，其本质是跨文化医院间各种资源的深度整合重被托管医院的原有文化，重视原有文化中必然存在着的有利于医院发展及不利于医院发展的部分。以患者为中心是医院发展的生命力所在，落实到医院具体的行为上，则是提高医疗技术，优化服务流程，改善诊疗环境等，因此必须将员工尤其是一线医务人员作为医院文化建设的主体进行落实。[3]。整合首先要尊4.5 要注重托管后医疗费用的控制托管后医院服务的疾病谱发生变化，疑难危重患者有所增加，新技术、新项目也蓬勃开展，这些变化都导致了医疗费用的增加。要采取适当的措施控制医疗费用的不合理增长，做到真正以患者为中心，提供优质、便捷、高效的医疗服务。4.6 应关注“下沉”专家待遇问题这也是关系到托管机制能否长期良好运行的关键之一[4]。
大部分 “下沉” 的专家每周工作6天左右，123.indd
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中国医疗管理科学2015年1月第5卷第1期 Chinese Journal of Medical Management Sciences, January 2015, Vol.5 No.140他们在被托管医院工作压力也很大，不仅要管理好自己的患者，而且要带领学科发展，完成所肩负的任务。但目前这部分专家的待遇普遍偏低，因此还需相关部门制定出合理的待遇保障政策，如可参照援疆、援藏政策的方式对专家进行激励。参考文献[1]
赵云 . 我国县级公立医院改革与发展的根本战略 [J]. 卫生经济研究，2013 (3): 17-19.
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韦铁民 . 医院院长领导力之我见 [J]. 卫生经济研究，2012(6): 50-51.[3]
李勇，蒋东梅，姚华，等 . 拓宽医院文化传播路径引领区域医院文化发展 [J]. 中国医疗管理科学，2014, 4(3): 40-42.[4]
顾昕，余晖 . 公立医院补偿长效机制研究 [J]. 中国市场，2011(42): 18-21.（收稿日期：2015-01-05）
（责任编辑：李树先）·工作研究·昆山市医疗机构污水处理现况调查分析顾辛
田海林【摘要】
目的 为了解昆山市医疗机构污水处理现况及存在的问题。方法 采用现场调查、查阅资料及检验方法，对昆山市 30 家医院污水处理情况进行监测和调查。结果 昆山市 2012 年至 2014 年医疗机构污水检测总合格率为 91.11%，污水处理设施的运转率为 83.33%，采用二氧化氯消毒设备处理污水的医院占 72.00%，进行污泥处理的医院占 52.00%。结论 昆山市医疗机构污水...